第450章 心有灵犀(第3/7 页)

销售来自女性服饰，便开始布局更多男性顾客可能感兴趣的品类，比如家装用具。

西尔斯还将不同品类零售店逐步进行分类管理，其中最大最全的店面为A类，B类店面只比A类小一些，C类则主要销售西尔斯典型品类，比如家电和工具等。

实验室最经典的一次策略是在美国刚加入二战时，便精准地判断战后美国经济会走向繁荣，消费愈发活跃，整个二战期间至现在，西尔斯一直保持激进扩张，而蒙哥马利·沃德认为消费会萎缩，直到现在也没有开设任何一家新店。

看完销售目录，岑佩佩将其随意扔在被子上，一翻身，手指从床头柜够到一份资料，一扭腰，身子转回，蠢喘了口气，从另一边的床头柜拿起水杯呷了一口，放回杯子，翻开资料阅读。

从资料上显示，西尔斯深度介入供应链，对供应商的选择标准之一是必须占据工厂产能的相当一部分，这样可以保证公司具备足够的议价能力，西尔斯甚至要求工厂将生产地放在自己的供应链附近，此外需要工厂供货的持续性、保密性和质量保证。

西尔斯会针对某个商品设定一个成本价格，当然工厂也可以以合理的理由要求西尔斯涨价，以保证一定的利润率。此外，如果利润超过合约协议，相应超出部分将在西尔斯与供应商之间平分。

西尔斯的战略投资以供应链为主线，虽深度介入供应链，且经常投资包括惠而浦等投资商，其三成的销量来自投资的企业，持股比例通常介于1%至60%之间。但西尔斯对投资的定位是以帮助供应链的战略投资为核心，主要目的并非直接盈利。

大多数时候，西尔斯将自己清楚定位为零售商，而不是制造商，无意进军制造业，然而，少数时候当市面上没有足够可用产能，而顾客又明确有需求，西尔斯就会被迫亲自下场。

比如，电视开始兴起时，西尔斯就被迫自己开厂制造电视机。当然，对于女装这样的特别品类，西尔斯会将更多比例放在市面上采购，因为潮流实在难以把控。

有时候，为了保证商品质量，即使产能不足，也不会用其他产品替代，不惜牺牲市场份额。

手伸到床头柜的玻璃罐里，抓了一个口香糖圆球扔进嘴里，岑佩佩一边咀嚼，一边寻思该如何给自己老爷对接西尔斯，西尔斯每年的服饰销量数以千万计，中华制衣只要能挤入供应商行列，就有一个稳定的收入来源。

想到冼耀文，岑佩佩浑身燥热，连呷两口水压了压才好一点。

“臭男人，